袁亚非:保持对时代清醒的感知力

封面故事 闵杰
民营企业需要保持对时代清醒的感知力 这是袁亚非“下海”25年收获的重要经验

袁亚非 shot on HUAWEI Mate RS 丨保时捷设计


1993年,不满30岁的袁亚非辞去南京市雨花台区机关秘书的职务,成为公务员“下海”潮中的一员。


“下海”,是那个时代涌动的一股潮流。自上世纪80年代初期起,就有人从体制内辞职“下海”,但没有形成风潮。1992年,邓小平视察南方发表系列讲话,为发展市场经济扫清障碍。随后,国务院修改和废止了400多份约束经商的文件,鼓励机关干部下海经商,一大批干部和知识分子放弃了“铁饭碗”,投身商海。


袁亚非也汇入到这股时代洪流中。他告诉《中国新闻周刊》,“下海,不管最后成败,都得认命,因为路是自己选的。”


但命运待袁亚非不薄。1993年,袁亚非以2万元起家,在南京珠江路电脑城租下了一间最靠近厕所的店铺,创立“三胞电脑”,开始攒机卖电脑。


25年后,三胞集团总资产已突破1300亿元,连续第14年入围“中国企业500强”(第124名),拥有宏图高科、南京新百等多家上市公司,全球员工总数超过12万人,其中海外员工达4万人。


在有着南京商业十字路口之称的新街口,孙中山先生铜像矗立正中,坐北朝南。从这个位置往南放眼望去,映入眼帘的几栋大楼,都是三胞集团的资产。


从厕所旁边的电脑商铺起家,到掌管大型跨国民营企业集团,在改革开放的大时代下,袁亚非比一般人更懂得如何追逐和搏击时代浪潮。


92派企业家


为了下海创业,袁亚非凑了两万元。创业经费中的大头,一万多元,都是跟父母借的。借钱的理由是,准备拿钱去结婚。


“我根本都没敢告诉他们辞职的事,是瞒着他们创业的。”袁亚非回忆。大概一年之后,父母发现他不按时上班了,创业的事情才暴露了。


那个时候,辞去公职仍然是个天大的事,所以,他只好瞒着父母。


“那个时候跟现在不一样,说不干了就不干了,从机关下海那得想很多事情。”袁亚非笑称,下海之前琢磨了大半年,思想斗争很激烈。


1992年,中国又到了改革开放的一个关键时间点。在此之前的一段时间,整个中国无论在社会还是经济方面,都处于一种徘徊状态。


在1992年1月18日到2月21日间,88岁的邓小平乘专列视察了武昌、深圳、珠海、上海等地。这趟超过1个月的旅程,成为中国当代史上具有决定意义的重要时刻之一。


“发展才是硬道理”“改革开放胆子要大一些,敢于试验,不能像小脚女人一样”“中国要警惕右,但主要是防止左”……小平南方谈话中的这些金句,直到今天,仍然掷地有声。南方谈话之后,改革的风气开始重新凝聚,很多媒体记录道:新一轮改革是“吹遍全国的一股春风,吹散了人们心头的犹豫、焦虑和疑问”。


民间对南方谈话之后所传递出的信息是十分敏感的,很多紧盯政策动向的人从中嗅出了巨大的商机。


一大批体制内精英,纷纷开始下海。1992年,在国务院发展研究中心从事宏观经济研究的陈东升,辞职下海,创办中国嘉德拍卖股份有限公司。在国家物资部对外经济合作司任司长的田源,下海创办中国国际期货经纪有限公司。在国务院政策研究室工作的毛振华也在这一年正式下海,创办了中国第一家信用评级机构,中国诚信信用管理有限公司。


南方谈话之后,催生了一大批企业家,他们后来被称为“92派企业家”,袁亚非也是其中的一员。


“我当时在机关做秘书,一天到晚写文章,坦率讲,当时觉得很没有成就感。”袁亚非回忆道。


因为父亲是工程兵,袁亚非从小跟着父母走南闯北,不仅眼界开阔,而且善于表达。部队大院长大的孩子,往往都有很大的抱负。“从小就想干大事,最大的目标是当外交部长。但工作以后发现,估计这辈子能当个区外办主任就不错了。”袁亚非笑称。


袁亚非不愿意去挤仕途上的“独木桥”,他发现了更宽广的天地:“市长只能有一个,但成功的企业家可以有无数个,这个事情充满了想象力。”而且,做企业的自主性更强,自己对自己负责,不用为失败找借口,“在机关做不好,你还可以去怪别人,认为领导待自己不好。等你自己当老板了,也没什么原因好去责怪别人。”


在袁亚非看来,南方谈话标志着中国改革开放进入新的阶段。


“改革开放可以分成几个阶段,第一阶段是从1978年十一届三中全会开始,那时候下海的人,可以说是被迫下海,很多是找不到工作的人,并非有意识地下海,这批企业现在活下来的已经很少了。”袁亚非认为,92派企业家,与上一代有很多不同特点,这批人有情怀、有知识素养,主动寻求用商业和经济手段来实现个人抱负。“92派企业家,我觉得对中国的改革开放是起到了中流砥柱的作用。从民营企业角度看,中国经济后来的发展也主要是依靠这批人。”


保持求新求变的能力


下海之后,袁亚非和很多人一样,最初也是跌跌撞撞。


初下海时,他做了很多尝试:倒腾大米、卖服装、支摊卖盐水鸭……直到一次偶然的机会,他进入了电脑零售行业。


“做生意要到流量大的地方去。我进入电脑行业,自然进电脑城。但是那时候没钱,电脑城的租金又贵,只有靠近厕所的一个铺位,因为臭,没有人愿意租,所以便宜。我就把它租了下来,挂了个‘三胞电脑’的牌子。”


“三胞”这个名字,也具那个时代鲜明的特征。袁亚非后来解释说,“92年的时候下海,都想傍个大款,傍个侨胞、台胞或港澳同胞。我当时回家问问,结果家里都是农民,也没有海外亲戚。因为想傍上一个海外亲戚,就起名叫三胞,其实就是指侨胞、台胞和港澳同胞。”


由于店铺位置不好,为了扩大销路,他想了很多办法。“我开始在报纸上打广告,只有豆腐块大小,上面写‘三胞电脑大于等于兼容机世界,小于等于全市最低价’,结果效果很棒,门庭若市。后来我继续打广告,但是广告语逐渐变成‘小于等于全省最低价、小于等于全国最低价’,这样让我的生意规模扩大了很多。”现在说起这个事,袁亚非还感到特别骄傲,“我是南京第一个卖电脑打广告的,开了先河。”


他认为,这些创意,比当时的个体户同行高出了很多段位,“下海以后,我非常感谢在机关的这段经历,特别是写文章的经历,到真正做生意的时候会发现,提炼总结和发现问题的能力,比一般没经受过这种训练的人要远远高很多。”


92派企业家大都出身于体制内,与体制有着千丝万缕的联系。如是金融研究院院长管清友曾撰文认为,92派企业家下海,所选择的行业主要是跟政府关系比较密切的一些行业,很重要的一个方向是房地产。


而对袁亚非来说,当时只是区里的小秘书,没钱没关系没资源,根本无法进入房地产这种行业。而进入电脑销售行业,恰恰抓住了改革中的一个潜在机遇。


“中国市场经济的一个萌芽阶段,就在电脑这个行业。”袁亚非告诉《中国新闻周刊》,因为当时国家还没有形成电脑产业,更不要说IT产业,没有部门来管理,属于纯粹自由发展阶段,但是需求量很大。


“当时有个说法,‘北有中关村,南有珠江路’,南京珠江路在那个时候已经成了电脑集散地。”袁亚非说,下海之后,他很快摸到了一些市场的门道,做生意要靠“转”和“赚”,先转起来,实现快速周转,才能赚钱。


“电脑这个生意很好做。为什么?可以没有本钱,只要有销售能力。”袁亚非笑称,当时只要租个门面、打打广告,有客人来买,可以跟对方说啥货都有,而实际上,自己没有的货,转身从电脑城别的商家那里拿到货就能卖出去,当时这叫“炒货”,做生意主要吃“信息不对称”的饭。


“当时我的生意好得不得了。”善于抓住机会的袁亚非,很短时间内把电脑生意迅速做大了,半年之后,他已经租下了半个电脑城。


袁亚非说,市场经济的萌芽阶段,国家也在摸索,“那个时候没有这个行业,也没有部门来管,培养了很宽松的土壤,也可以叫野蛮生长。但客观讲,一个行业长期野蛮生长也不行。”


在电脑行业里,袁亚非一路进击,并且不断修正和打造自己的模式。


1999年4月,袁亚非在深圳进货时,被沃尔玛 “一站式购齐,最大程度地方便顾客”所震撼。在对国际上100多家大型零售企业的销售模式进行分析后,他决定采用“沃尔玛的规模采购+戴尔的生产直销+麦当劳的标准服务”,缩写WDM,袁亚非形象地把这种模式叫“王大妈”。“王大妈”模式很快引起了时任宏图高科董事长的注意,决定与三胞合资成立新公司。于是2000年,宏图三胞诞生了。


正是这种模式奠定了宏图三胞日后在全国IT连锁的龙头地位。


半年后的2001年2月,第一家全新的“宏图三胞”连锁店在南京闪亮开业。此后他通过模式复制,一口气在江苏新开4家分店,店店爆满。2003年,袁亚非决定进军上海,依靠“低价+大卖场”模式,用“多开店、多宣传”的战略,他保持平均3个月开一家分店的速度。一年半过后,上海门店达到了22家。拿下上海,袁亚非直奔北京,随后进军全国。到了2007年,袁亚非手握70家门店,一年销售超过70个亿,成为IT卖场全国巨无霸。


放弃电脑城模式,创建标准化连锁大卖场,是因为袁亚非很早就想明白了一件事:电脑城迟早会倒闭,因为这种商业模式没有跟上社会的变革和需求。


“刚开始品牌机有超百个品牌,DIY更是不计其数,我的品牌跟他们的品牌不一样,大家信息不对称就能赚钱。后来产品标准化,结果品牌集中度越来越高,现在全世界卖电脑就三五个品牌,所以过去的销售模式生存不下去了,必须要变革。”袁亚非认为,技术的革命、信息化的革命带来产品的规模化,产品的规模化又带来品牌的垄断化,垄断化导致的结果是,信息不太容易不对称了,所以电脑城就倒闭了。


电脑行业的快速迭代,一两年就会发生革命性变化,给宏图三胞也带来挑战,逼迫电脑卖场也要不断转型。从2000年1.0版本PC大卖场,到2.0版本PC全国连锁销售,到3.0 版本3C产品PC MALL,宏图三胞先后从产品品类、销售模式,以及增值服务等方面,实现了从单业态到全品类店面的转型。


以电脑业务起家、做了几十年电脑生意的袁亚非,其实至今不会用电脑,他的办公室里也没有电脑,但这并不妨碍他不断引领这个行业的变革。


在袁亚非看来,三胞25年的创业史,就是一部创新史:不单局限于技术的创新,也包括思维模式创新、商业模式创新、管理模式创新。


“我经常告诉公司的人一句话:我们离倒闭永远只有3个月!有危机意识,才能保持求新求变的能力。”袁亚非说,三胞集团从创立至今,一直保持“三省”文化:每个人每月对工作进行回顾,对工作中的不足之处进行反思和修正。同时,了解行业内世界上最好的东西是什么,并不断去靠近。


用未来定义未来


尽管经历过多次的转型,但宏图三胞也受到实体连锁每况愈下的大环境困扰,遭遇了引流难、聚客难、销售难的难题。


袁亚非心里很清楚,三胞集团一直以实体零售起家,缺少互联网基因,而且在电商蓬勃兴起的时候,错过了电商发展的风口。


时代不断在变,转型没有止境,但袁亚非心里对零售业的趋势有自己的理解和定力。


“电商并不可怕,因为它从逻辑上满足了两个需求:便利和刚需。电商其实成本并不低,除了商品成本外还要加上物流成本,所以电商凭什么成本低,凭什么可怕?可怕的其实是我们自己。”袁亚非认为,线下零售商,不要被电商吓怕,还是应该做好自己的事情。


从趋势看,这几年,线下零售场景,成为互联网电商激烈争夺的战场,印证了袁亚非的判断。一边是以小米这类的互联网手机厂商转攻线下,补全渠道缺失,在短时间内完成规模扩张;另一边,电商巨头京东、阿里巴巴纷纷渠道下沉,提出新零售概念。

在“2016中国(南京)实体零售创新转型紫金峰会”上,袁亚非在会上提出的“实体零售4.0”的概念,引发了大量关注。


“4.0是什么?是生态。今后到商场来,是进入一个生态,吃喝玩乐买,精神消费。你们信不信我把幼儿园开到商场?”袁亚非认为,互联网时代,做生意要通过信息对称的手段实现信息不对称的价值,要通过高性价比的商品、丰富的场景体验打造生态链,满足顾客的精神需求,这才是未来线下零售真正的出路。


袁亚非很清楚,他不会写代码,也不懂电商,唯一能做的就是把线下的事做得更好。


尽管错过了电商风口,但袁亚非却从未停止对零售板块升级改造的步伐。2011年2月,三胞集团控股南京市首个上市的商业百货公司南京新百;2014年4月,南京新百用1.5亿英镑收购了英国的老牌百货公司 House of Fraser(福来莎);同年的7月用超过了1.73亿美元的价格,收购了美国零售巨头Brookstone;当年的9月收购了乐语通讯。


作为三胞集团传统零售板块转型的突破口,2014年,三胞集团并购全球新奇乐商品的生产商和零售商Brookstone,为新一轮转型拉开序幕。


这家诞生于美国一家农场的零售店,拥有50年历史,开设门店300多家,当整个美国的线下店业绩也不太好时,Brookstone 仍然以独有的创新性、功能性和精心设计的新奇乐商品,保持着稳定的业绩增长。


对三胞集团来说,Brookstone独特的产品创新能力、供应链系统以及体验式销售模式,正是遭遇电商冲击最严重的3C零售业需要破解的转型难题。


三胞集团将Brookstone引入中国后,促进旗下上市公司宏图高科的全资子公司宏图三胞与其对接与协同,打造宏图Brookstone渠道品牌,从传统3C零售产品向新奇乐产品转型。


从2014年开始,三胞集团踏上“出海并购”之路,创造了一系列不走寻常路的世界级并购经典案例。英国老牌百货House of Fraser、美国新奇特连锁品牌Brookstone、以色列养老服务企业Natali和A.S.Nursing、英国知名玩具店Hamleys、新加坡上市公司康盛人生集团、首个及唯一被美国FDA 批准的前列腺癌细胞免疫疗法Provenge ……都被三胞集团收入 “购物车”中,通过“走出去,引进来”加速企业转型变革。


“我们不知道未来是什么,但我们知道趋势。国外的先进技术、品牌、方法论代表了未来的发展方向,买下来嫁接到我们自己身上,可以少走弯路,促进国内产业发展。”袁亚非告诉《中国新闻周刊》,Future defines future,用未来定义未来,这就是三胞海外并购最大的逻辑。


在海外并购中,三胞集团并没有涉足很多中国民营企业热衷购买的房地产、酒店或者足球队。“我们在国外所有的并购,都是因为在国内有这个业务,并购目的是用国外的先进技术加上国内的市场去嫁接。”袁亚非说,三胞集团的海外并购,从来不会平白无故购买与国内产业无关的资产,“我在国内也没有酒店,没有足球队,为什么要到国外去买呢?对我们没有任何意义。”


新消费和新健康,是三胞集团的两大业务主航道。几年前,很多人对“三胞”的印象,还停留在卖电脑的宏图三胞,但时隔数年后,三胞集团已经成为一个跨百货、3C、养老、医疗、科技等多个行业的大型跨国民营企业集团。


尽管不懂电脑,却做成了全国最大的连锁PC卖场。同样不懂生物医药技术,如今袁亚非却坚定布局健康医疗和养老产业。


袁亚非的解释很简单,大道至简,做事情总要选择有趋势性,有未来的。“那个时候电脑是有未来的,现在医疗养老是有未来的,包括消费也是永恒的。我虽然不懂具体技术,但我懂事物的本质。”袁亚非说,他信奉一句话,“善阵者不战,随波而不逐流,明道而非常路”。


“我善于布阵,看得远,所以我就不跟你抢来抢去。”他一直在顺势而为,“顺着潮流走,但不随波逐流。”


袁亚非说,他时刻保持危机感,因为从来也没想过,自己能做这么大的事,“我在现实社会中还算幸运,是因为在心里在头脑里倒下了千万次。”


他不断提醒自己,也提醒身边所有人,要不断更新自己的观念,因为这个社会变化太多太快,不能有路径依赖。


民营企业需要保持对时代清醒的感知力,这是袁亚非“下海”25年收获的重要经验。


改革开放40年,“水大鱼大”,造就了一批伟大的民营企业,也有很多民营企业倒在了半路。在他看来,民营企业已成为中国经济的重要力量,只有民营企业发展得好,改革才能更有活力。


袁亚非从三胞集团25年的历史中总结了一句话,“惜缘分、守本分、练技能、得正果”。顺应政策,找准方向,同时坚守实业,这就是民营企业的本分。


在他看来,对民营企业而言,要保持足够清醒的头脑,才有可能不断抓住转型的机会,实现蜕变。